前几天，和一位朋友在聊天，谈到了目前电子烟工厂/品牌出海一些问题。
一位福永的电子烟工厂老板说，要去做没人去过的地方开拓电子烟市场。询问了下，过往做的市场做得怎样，回答说做了7、8年，不缺订单，那又问，企业规模做大了吗，回答说，没有。……
简单的一个场景，不得不令人思考当下中国电子烟企业出海存在的一个“思维困境”，没有将电子烟出海当作一件做透的事来对待。结果就是，哪里都做，哪里都想去，结果哪里都做不好的尴尬局面。
到过的地方并不代表做透市场，没去过的地方不代表没人做，做泛不如做精、做强、做稳的思维。显然，特别对于新时期出海，没有好的全局性战略考虑，出海之路会越走越难，越走越窄。
01
人这一生都在为思维模式买单。
这里敢断言一句，其实中国许多制造业企业家都在为思维买单。
电子烟波浪壮阔不到20年，中国企业从起初的外贸代工到如今的参与全球电子烟工业化进程，这过程多少出海人经历了兴衰荣枯，也涌现很多后起之秀，但诚然如今的出海已经不是一件容易之事。
如今的出海，从简单的外贸订单时代已经进化到品牌赋能，渠道拓深，海外系统运营的时期。
过程中，工厂转型品牌代工并行，外贸商转型品牌工厂并行，品牌战略已经上升到迫切的高度。品牌战略是中国电子烟工业制造的升华，也是让制造走向全球化最为关键的一环。
招聘外贸员出差跑市场模式已经过去，如今的海外渠道需要下沉市场，需要深耕做好生态网络体系。
可以说，中国不缺电子烟制造链，但缺“全局性”制造品牌双驱企业。曾经的外贸代工场景，被千人流水线组装烟杆零部件的场景震撼，如今工厂需要在日渐成熟海外竞争存量市场找订单，必须往外跑，必须下沉市场去做长远打算。
02
中国电子烟出海的思维，多采用出差模式，来了一个外贸员可能一套做法，走了一个外贸员又得新的做法，这样的出海模式比较不落到实处，很被动。
特别对于一个想长期做的企业而言，没有稳定的渠道通路或者订单通路，将无法让企业稳健经营。如何让出差人高效化，让海外渠道稳定下来，空出更多时间做产品，这可能是中国厂商需要思考的问题。
运营渠道，比一次的订单来得重要。
同类似于sale思维，很多人都是Sales Man，却不是一个Business Man。
Sales Man，指的是销售，而Business Man，指的是商务。
Sales仅仅为业绩订单额负责，但Business，是一种客户思维，全局共赢的思维，比较符合当下海外渠道商的场景。
让渠道参与部署，让市场决策产品和作战部署。
华为有一套铁三角理论：“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元”，“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
用工业品牌专家杜忠的话表示“制造业企业要改变唯技术论，积极探寻用户的感知价值。在产品价值这件事情上，不要要你觉得，而是要客户觉得。”无论是从产品提供到服务提供，还是从强调推销到价值沟通，从物质需求到精神需求，从交易关系到伙伴关系……都是以客户为中心的体现。品牌定位也即如此，找到客户想要的、竞品做不到的、企业最擅长的那个点，就是企业家的发力点。制造业企业的精准发力，是要致力于成为精细领域里客户首选的供应商。
产品只是需求的载体，而运营渠道是打破传统厂商订单思维，从不稳定订单走向稳定订单通路的关键，让更多的共赢局面捆绑到一起。
更直接地说，没有系统性出海的思维，将受制于当下的短期主义出海，沦为尴尬性出海。
举个例子。
贸易商，只要管好货物来源通路，管好产品品质，控制好货源价格，控制好货款风险，控制好经营成本，经营的成功就有了一定把握。
品牌商的经营相对复杂和充满弹性，品牌需经营思维，需要创意十足，需要投入意识，需要置换思维，需要对时空系统的敏感性。
合规趋严，品牌赋能，系统运营的新阶段，中国电子烟出海已经不是哪里都做得时代，应该沉下心哪里做透的问题。
不做泛，做“透”。
“奥乐飞雾化新势力”正推出“全局性增量的商业模式”。
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